若手社員が3年以内に辞める7つの原因と、組織がすべき本質的対策とは

データで見る若手離職の現状

厚生労働省「新規学卒就職者の離職状況（令和4年3月卒業者）」によると、2022年3月に大学を卒業した新卒社員の3年以内離職率は34.9%。前年度（34.9%）と同水準で、過去15年で最も高い水準に達しています。【出典：厚生労働省新規学卒就職者の離職状況】

学歴別の3年以内離職率（2022年3月卒）

3年以内離職率は34.9%、過去15年で最高水準

・中学卒／離職率：50.50%／前年比：+0.1pt
・高校卒／離職率：37.90%／前年比：-0.5pt
・短大等卒／離職率：44.60%／前年比：-0.7pt
・大学卒／離職率：34.90%／前年比：-1.1pt

現実①：約3人に1人が3年以内に離職
大卒社員の場合、10名採用しても3年後には約3.5名が離職している計算です。採用コスト・育成コストの損失は企業にとって深刻な経営課題です。

現実②：Z世代の離職率はさらに高い
OpenWorkの調査「3年以内に辞めたZ世代の入社&退職理由ランキング」では、2021年入社者の離職率は37.5%（前回比+2.6pt）と、過去15年で最高を記録。
【出典：OpenWork Z世代退職理由調査2025】

現実③：1年以内の早期離職も増加
1年以内の離職率は約11〜15%。特に「入社後のギャップ」「人間関係の不一致」が主因で、採用・育成プロセスに根本的課題があることを示しています。

離職による経営インパクト

1名の1年離職による損失：約530〜580万円【出典：Naito 早期離職コスト調査】

・採用コスト：70万円
・給与・福利厚生（1年間）：300万円
・育成コスト（研修・OJT）：100万円
・採用担当・上司の工数：50万円
・再採用コスト：70万円
・合計損失：約590万円

10名採用の場合の損失試算
・3年以内離職率34.9% → 約3.5名離職
・損失総額：590万円 × 3.5名 = 約2,065万円

離職理由トップ7とその本質

OpenWork・厚労省調査から見る離職理由ランキング

【Z世代の退職理由トップ7】（OpenWork 2025年調査・複数回答）
【出典：OpenWork Z世代退職理由調査、厚生労働省雇用動向調査】

・1位／退職理由：人間関係が好ましくなかった／割合：42.30%／本質的な課題：コミュニケーション不全、承認文化の欠如
・2位／退職理由：労働時間・休日等の条件が悪かった／割合：38.70%／本質的な課題：ワークライフバランス、過剰労働
・3位／退職理由：満足のいく仕事内容でなかった／割合：35.20%／本質的な課題：入社前後のギャップ、業務設計の問題
・4位／退職理由：給与が低かった／割合：31.80%／本質的な課題：市場価値とのギャップ、評価制度の不透明性
・5位／退職理由：成長実感・キャリア展望がない／割合：28.60%／本質的な課題：育成プログラム不在、キャリアパス不明確
・6位／退職理由：上司・経営層との価値観の相違／割合：24.10%／本質的な課題：マネジメント力不足、ビジョン共有不足
・7位／退職理由：会社の将来性に不安／割合：19.40%／本質的な課題：事業戦略の不明確さ、情報開示不足

各離職理由の本質的課題

1位：人間関係が好ましくなかった（42.3%）

表面的な問題：
上司・同僚との関係性、コミュニケーション不足

本質的な課題：
・フィードバック文化の不在（承認なき指摘のみ）
・発達段階を無視した指導（全員同じ指導方法）
・心理的安全性の欠如（失敗を許容しない文化）
・孤立感（相談相手がいない、コミュニティ不在）

実例：「上司からは『なぜできないんだ』と叱責されるばかりで、『ここができている』という承認が一度もなかった。自分には向いていないと思い、3ヶ月で退職しました。」（24歳・営業職）

2位：労働時間・休日等の条件が悪かった（38.7%）

表面的な問題：
残業時間、休日出勤、有給取得困難

本質的な課題：
・業務の属人化・非効率性（無駄な作業が多い）
・マネジメント力不足（業務配分の偏り）
・「頑張り」を評価する文化（長時間労働=美徳）
・若手への過剰な負担（育成なき丸投げ）

データ： 20代の転職理由1位は「労働時間に不満（残業が多い／休日出勤がある）」（44.6%）、前回27.5%から17.1pt増加。【出典：doda転職理由ランキング】

3位：満足のいく仕事内容でなかった（35.2%）

表面的な問題：
業務内容が面白くない、やりがいを感じない

本質的な課題：
・入社前の情報不足（美化された採用広報）
・業務設計の問題（雑用ばかり、成果が見えない）
・裁量と責任の欠如（指示待ち業務）
・成長機会の不足（ルーティンワークのみ）

実例：「採用時は『企画から携われる』と聞いていたが、実際は資料コピーと会議設定ばかり。1年経っても成長実感がなく、転職を決意しました。」（25歳・営業企画）

4位：給与が低かった（31.8%）

表面的な問題：
給与水準が市場平均より低

本質的な課題：
・評価制度の不透明性（何をすれば昇給するか不明）
・成果と報酬の不一致（頑張っても給与が上がらない）
・市場価値とのギャップ（同業他社との比較）
・将来の昇給見込みが不明（先輩社員の給与を見て絶望）

データ：新卒3年目の平均年収は約350〜400万円。同業他社と50〜100万円の差があると、転職を検討する割合が大幅に上昇。

5位：成長実感・キャリア展望がない（28.6%）

表面的な問題：
スキルアップできない、キャリアパスが見えな

本質的な課題：
・育成プログラムの不在（OJTのみ、体系的な研修なし）
・お手本となる先輩・上司の不在
・キャリアパスの不明確さ（3年後・5年後のイメージ不可）
・成長の承認不足（できるようになったことを評価されない）

実例：「入社3年目になっても『見て覚えろ』のOJTのみ。先輩も忙しく、質問できる雰囲気ではない。このままでは市場価値が上がらないと感じ、退職しました。」（26歳・営業職）

6位：上司・経営層との価値観の相違（24.1%）

表面的な問題：
上司の考え方が合わない、経営層との距

本質的な課題：
・マネジメントスキル不足（プレイングマネージャー化）
・ビジョン・ミッションの不明確さ（何のために働くか不明）
・承認と指導のバランス欠如（叱責のみ、承認なし）
・発達段階を無視した指導（全員一律の指導方法）

7位：会社の将来性に不安（19.4%）

表面的な問題：
業績悪化、事業縮小、競合優位性の喪

本質的な課題：
・事業戦略の不明確さ（経営層が語らない）
・情報開示不足（若手に経営情報を共有しない）
・変化への対応力不足（新規事業・DX推進の遅れ）
・若手の意見を聞かない文化（トップダウン一辺倒）

表面的な施策が失敗する理由

よくある失敗パターン

失敗①：福利厚生の充実だけで解決しようとする

施策例：社員食堂、フィットネス補助、リモートワーク導入

失敗理由：
・離職の本質は「人間関係」「成長実感」「承認」の欠如
・福利厚生は「不満足要因」の解消であり、「満足要因」ではない
・育成文化がない限り、離職は止まらない

データ： OpenWorkの調査で、若手社員が「離職を選ばなかった理由」の1位は「有給休暇を取りやすいから」（48.2%）だが、これは離職を防ぐ最低条件であり、定着の決定要因ではない。

失敗②：給与アップだけで解決しようとする

施策例：初任給5万円UP、賞与増額

失敗理由：
・一時的に離職率は下がるが、根本解決にはならない
・「成長実感」「承認」が得られない環境では、結局転職を選ぶ
・市場価値とのギャップは、給与だけでは埋まらない

実例： IT企業A社は初任給を30万円→35万円に引き上げたが、3年以内離職率は40% → 38%とわずかな改善にとどまった。離職者の多くは「成長実感がない」「上司との関係」を理由に挙げた。

失敗③：1on1面談だけで解決しようとする

施策例：週1回の1on1面談制度導入

失敗理由：
・面談の「やり方」を教えていない（上司のスキル不足）
・評価面談化している（承認ではなく課題指摘のみ）
・発達段階を無視した指導（全員同じフィードバック）
・面談後のアクションがない（話して終わり）

成功のポイント： 1on1は「ツール」であり、「育成文化」「承認文化」がベースにある前提で機能する。

失敗④：メンター制度だけで解決しようとする

施策例：若手社員1名に先輩社員1名をメンター配置

失敗理由：
・メンターの育成スキルが不足（教え方を知らない）
・メンター自身が多忙で機能しない
・メンター・メンティの相性が合わない
・制度だけ作って運用が形骸化

成功のポイント：メンター制度は、メンター自身の育成と育成理論（発達段階に応じた指導）がセットで必要。

失敗⑤：研修プログラムだけで解決しようとする

施策例：外部研修の受講、eラーニング導入
失敗理由：
・研修と実務が連動していない（座学で終わる）
・研修後のフォローアップがない
・成長を承認する文化がない（できても評価されない）
・研修内容が発達段階に合っていない

成功のポイント：研修は「育成文化」の一部であり、実務との連動、段階的な成長設計、承認文化がセットで必要。

育成設計という根本解決

なぜ育成設計が根本解決なのか

離職理由トップ7の共通項
1. 人間関係 → 承認文化の欠如
2. 労働条件 → 業務設計の問題
3. 仕事内容 → 業務設計の問題
4. 給与 → 評価制度の不透明性
5. 成長実感 → 育成プログラムの不在
6. 上司との相違 → マネジメントスキル不足
7. 将来性 → キャリアパスの不明確さ

すべての原因は「育成設計の不在」に集約される

リラクション育成理論：成人発達理論に基づく4段階モデル

株式会社リラクションは、ロバート・キーガンの成人発達理論を基に、学生・若手社員向けに最適化した独自の4段階育成モデルを開発しました。
【参考：成人発達理論解説（C-BASE）】

成人発達理論とは

ハーバード大学のロバート・キーガン教授が提唱した、大人の発達段階を5段階に分類する理論。各段階で認知・価値観・行動が異なり、発達段階に応じた育成・フィードバックが必要とされます。

育成設計の3原則

原則①：発達段階に応じたフィードバック
NGパターン：
・段階1の社員に「自分で考えて」（→混乱する）
・段階3の社員に「言われたことだけやれ」（→やりがい喪失）

OKパターン：
・段階1 → 具体的な手順を示す
・段階2 → 目標を設定し、達成方法は任せる
・段階3 → チームの期待を示し、役割を任せる
・段階4 → ビジョンを共有し、裁量を持たせる

原則②：承認と課題指摘のバランス

発達段階別の比率
・段階1／承認：80%／課題指摘：20%／比率：4:01
・段階2／承認：70%／課題指摘：30%／比率：7:03
・段階3／承認：50%／課題指摘：50%／比率：1:01
・段階4／承認：40%／課題指摘：60%／比率：4:06

重要：段階1で課題指摘が多いと、自己肯定感が下がり、離職リスクが急増します。

原則③：段階的な業務設計

段階1：簡単な業務から
・アポ取り、データ入力、資料作成サポート
・成功体験を積ませることが最優先

段階2：成果が見える業務へ
・商談同行、リード育成、簡単な提案
・KPI設定、目標達成の経験

段階3：裁量のある業務へ
・単独商談、顧客管理、チームリーダー
・他者と協働する経験

段階4：マネジメント業務へ
・後輩育成、プロジェクトリーダー、戦略立案
・自己実現と組織貢献の両立

長期インターンから始める育成文化の構築

なぜ長期インターンが育成文化構築の起点になるのか

理由①：育成前提でしか成立しない

新卒採用との違い
・新卒：即戦力化を期待しがち（OJTのみ）
・長期インターン：育成前提でないと機能しない

結果：
・研修プログラム整備
・発達段階に応じた指導
・承認文化の醸成
・マネジメント育成

→ これらが構築されると、新卒採用にも適用可能になる。

理由②：学生同士で育成する文化が生まれる

リラクションの実践例
・学生営業組織約30名を運営
・1年生→2年生→3年生の縦の関係
・上級生が下級生を育成する文化
・新人→リーダー→マネージャーの等級制度

効果：
・育成スキルが組織に蓄積される
・上級生自身が成長する（教えることで学ぶ）
・承認文化が自然に醸成される
・社員の育成負担が軽減される

理由③：失敗を許容する文化が作りやすい

新卒社員の場合：
・「給与を払っているのだから成果を出せ」というプレッシャー
・失敗を叱責されがち
・心理的安全性が低い

長期インターンの場合：
・「学生だから失敗は当然」という前提
・失敗を学びの機会として扱いやすい
・心理的安全性が高い

結果：
・失敗を恐れずチャレンジできる
・成長スピードが速い
・自己肯定感が高まる

長期インターンから新卒採用へのステップ

Phase 1：長期インターン組織の立ち上げ（3〜6ヶ月）

やること：
1. 業務設計・育成プログラム構築
2. 採用・育成実践
3. 発達段階に応じた指導の実践
4. 承認文化の醸成

成果：
・インターン3〜5名が戦力化
・育成ノウハウの蓄積
・マネジメント層の育成スキル向上

Phase 2：育成文化の社内展開（6〜12ヶ月）

やること：
1. 長期インターンで実践した育成プログラムを社員向けに適用
2. マネジメント層への育成理論研修
3. 承認文化の全社展開
4. 発達段階に応じた評価制度の構築

成果：
・新卒社員の定着率向上
・既存社員のエンゲージメント向上
・育成文化の定着

Phase 3：新卒採用への適用（12ヶ月〜）

やること：
1. 新卒採用プロセスに育成設計を組み込む
2. 内定者フォローでの育成理論適用
3. 入社後研修での発達段階別プログラム
4. 長期インターンからの正社員採用

成果：
・新卒3年以内離職率の大幅低下（34.9% → 10%以下）
・採用コストの削減（長期インターンからの採用）
・即戦力化（インターンで既に戦力化済み）

まとめ：若手離職を防ぐ本質的対策

若手離職の本質は「育成設計の不在」

離職理由トップ7の共通項：
・人間関係 → 承認文化の欠如
・労働条件 → 業務設計の問題
・仕事内容 → 業務設計の問題
・給与 → 評価制度の不透明性
・成長実感 → 育成プログラムの不在
・上司との相違 → マネジメントスキル不足
・将来性 → キャリアパスの不明確さ

すべては「育成設計」で解決できる

育成文化構築の3ステップ

Step 1：育成理論の学習
・リラクション育成理論（成人発達理論ベース）
・発達段階別の育成・フィードバック方法
・承認と課題指摘のバランス

Step 2：長期インターンでの実践
・小さく始める（3〜5名）
・育成プログラム構築
・承認文化の醸成
・マネジメント層の育成スキル向上

Step 3：全社展開
・新卒採用への適用
・既存社員への適用
・育成文化の定着
・離職率の大幅低下

今すぐできる3つのアクション

アクション①：自社の離職理由を正確に把握する
・離職者へのヒアリング（本音を引き出す）
・在籍者へのエンゲージメント調査
・離職理由トップ3を特定

アクション②：マネジメント層の育成スキルを診断する
・発達段階に応じた指導ができているか
・承認と課題指摘のバランスは適切か
・1on1面談は機能しているか

アクション③：長期インターン導入を検討する
・実施可能性診断（自社が導入可能か5分で判定）
・無料相談で具体的な導入プランを提案
・小さく始めて、成果を見てから拡大

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・「自社の離職理由を分析してほしい」
・「育成プログラムの作り方を相談したい」
・「長期インターン導入の詳細を聞きたい」
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相談内容例
・離職理由の分析・診断
・育成プログラム設計サポート
・長期インターン導入シミュレーション
・マネジメント層の育成スキル向上支援

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【会社概要｜株式会社リラクション】
所在地：東京都中野区中野5-67-5　マツザキビル4階
代表者：代表取締役横山塁
URL：https://rel-action.co.jp/
事業内容：営業内製化支援・長期インターンシップ支援